Какие цифры в продажах имеют смысл, а какие создают иллюзию управления

Цифр в бизнесе много. Отчёты есть. Графики сходятся. Таблицы заполнены.

Но при этом решения принимаются «на ощущениях». Проблемы обнаруживаются слишком поздно. На вопрос «почему упали продажи?» — нет точного ответа. Только версии.

Это типичная ситуация. Собственник видит цифры, но не понимает, что с ними делать. Смотрит на отчёт — и не может сказать, где именно теряются деньги. Спрашивает менеджеров — получает «вроде нормально».

Проблема не в отсутствии данных. Проблема в том, что большинство цифр, которые собирает бизнес, не помогают управлять. Они создают ощущение контроля, но не дают контроля.

Количество цифр не равно управляемости. Некоторые показатели успокаивают. И только некоторые — помогают принимать решения.

Эта статья о том, как отличить одни от других.

Так исторически сложилось. Так требует руководство. Так делают все.

Менеджеры заполняют таблицы, потому что «надо». РОП собирает данные, потому что «так принято». Собственник смотрит на графики, потому что «должен контролировать».

Но никто не задаёт вопрос: а что я буду делать с этой цифрой? Какое решение из неё следует?

Отчёт ради отчёта — это ритуал. Он создаёт видимость порядка. Но порядка не создаёт.

Вот типичный отчёт: количество звонков, количество заявок, сумма выручки. Цифры есть. А действий, которые из них следуют, — нет.

Что делать с тем, что менеджер сделал 47 звонков? Это много или мало? Это хорошо или плохо? Что именно нужно изменить?

Если цифра не отвечает на вопрос «что делать?» — она бесполезна для управления. Она может быть интересной, красивой, даже впечатляющей. Но управленческой ценности в ней нет.

Есть показатели, которые выглядят убедительно. Их легко собрать, легко показать, легко объяснить. Но они не помогают управлять. Они создают иллюзию.

Менеджер сделал 50 звонков. Отлично. Активность есть.

Но что из этого следует? Сколько из этих звонков привели к следующему шагу? Сколько — к отказу? Сколько — к «перезвоните через месяц»?

Количество звонков показывает активность. Но активность — не результат. Можно делать 100 звонков в день и не закрывать ни одной сделки. Можно делать 20 — и выполнять план.

Без понимания, что происходит после звонка, эта цифра — пустышка.

«В этом месяце пришло 200 заявок». Звучит хорошо. Рост есть.

Но рост заявок не равен росту продаж. 200 заявок могут дать 50 сделок. А могут — 10. Зависит от того, что происходит между заявкой и деньгами.

Общее количество заявок не показывает, где теряются деньги. Не показывает, на каком этапе клиенты уходят. Не показывает, кто из менеджеров сливает, а кто — закрывает.

Это цифра для отчёта инвестору. Не для управления продажами.

«Средняя выручка на менеджера — 1,2 млн». Красиво.

Но за средней цифрой могут скрываться два человека с выручкой 2 млн и три — с выручкой 600 тысяч. Один тянет команду, остальные — балласт.

Средняя сглаживает проблемы. Она скрывает провалы. Она не показывает, где именно нужно копать.

Если смотреть только на среднюю — можно годами не замечать, что половина команды не работает.

Количество звонков — понятно. Количество заявок — понятно. Выручка — понятно.

Эти цифры не требуют объяснений. Их легко сравнить: было 100, стало 150 — рост. Было 150, стало 100 — падение.

Сложные показатели требуют контекста. Конверсия между этапами — это что? Почему она упала? Это плохо или это сезон? Нужно разбираться.

Простые цифры не требуют думать. Поэтому их и смотрят.

Если цифры есть — кажется, что контроль есть. Можно показать на планёрке. Можно вставить в отчёт. Можно ответить на вопрос «как дела?» — «вот, смотрите».

А чтобы получить настоящие управленческие цифры, нужно перестроить процесс. Нужна система, которая фиксирует движение сделок. Нужны этапы, которые отражают реальность. Нужна дисциплина внесения данных.

Это сложнее, чем просто собрать количество звонков из АТС.

Поэтому многие выбирают простой путь. И остаются с иллюзией контроля вместо контроля.

Управленческая цифра — та, из которой следует действие. Посмотрел — понял, что делать. Не понял — цифра бесполезна.

Не «сколько заявок пришло», а что с ними произошло.

Сколько сделок сейчас на этапе «Переговоры»? Сколько — на «Согласовании договора»? Сколько зависло на «Думает» больше двух недель?

Это показывает, где процесс работает, а где — буксует. Если на этапе «Отправлено КП» скапливается 40 сделок, а на следующий этап переходит 5 — проблема очевидна. Нужно разбираться, почему КП не работают.

Движение сделок — это пульс продаж. Если пульса не видно — управлять невозможно.

Не общая конверсия «из заявки в сделку». А конверсия на каждом переходе.

Из «Новой заявки» в «Квалификацию» — 80%. Из «Квалификации» в «КП» — 60%. Из «КП» в «Договор» — 15%.

Сразу видно узкое место. 15% — это провал. Здесь теряются деньги. Здесь нужно копать: что не так с коммерческими предложениями? Почему клиенты не переходят дальше?

Конверсия между этапами показывает, где именно ломается процесс. Не «в целом плохо», а конкретно — вот здесь.

Выручка показывает результат. Но не показывает, как к нему пришли.

Когда собственник видит, что выручка упала, — уже поздно. Деньги потеряны. Можно только анализировать, почему так вышло. Но повлиять на этот месяц уже нельзя.

Управлять выручкой напрямую невозможно. Можно управлять тем, что к ней приводит: количеством сделок на каждом этапе, скоростью движения, конверсией переходов.

Смотреть только на выручку — как управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида.

Если не видно, что происходит между заявкой и деньгами, — влиять не на что.

«Продажи упали» — и что делать? Больше звонить? Давать скидки? Менять менеджеров? Без понимания, на каком этапе проблема, любое решение — это угадывание.

Этапы — это точки влияния. Если видно, что сделки умирают на этапе «Ожидание решения», — можно работать именно с этим. Ускорять, напоминать, менять подход. Конкретное действие на конкретную проблему.

Без этапов — только общие слова и надежда, что «как-нибудь выправится».

Посмотрел на цифру — понял, что делать.

Конверсия на этапе «КП → Договор» упала с 25% до 12%. Действие: разобрать последние 20 отказов, понять причину, скорректировать КП или скрипт.

Количество звонков выросло на 30%. Действие: ??? Непонятно. Может, это хорошо. Может, менеджеры просто накручивают активность. Без дополнительного контекста — действия нет.

Управленческая цифра сама подсказывает следующий шаг. Декоративная — просто существует.

Не по итогам месяца. Не «по факту». А в моменте.

Если видно, что на этапе «Переговоры» скопилось 30 сделок без движения больше недели, — это сигнал. Можно вмешаться сейчас, пока клиенты не ушли.

Если видно только выручку в конце месяца — сигнала нет. Есть только констатация: потеряли.

Хорошая цифра — это ранний индикатор. Она предупреждает, а не фиксирует.

Конверсия 12% — это неприятно. Это значит, что 88% клиентов уходят. Это значит, что что-то не работает. Это требует разбирательства, решений, изменений.

Проще смотреть на «количество заявок — 200, рост 15%». Это приятно. Это можно показать. Это не требует ничего менять.

Настоящие управленческие цифры часто неудобны. Они показывают реальность, а реальность не всегда радует.

Но только с реальностью можно работать.

Чтобы видеть движение сделок по этапам, нужны этапы. Чтобы считать конверсию, нужны данные о каждом переходе. Чтобы данные были, менеджеры должны их вносить.

Это требует системы. CRM, настроенной под реальный процесс. Дисциплины. Контроля.

Количество звонков можно выгрузить из АТС за минуту. Конверсию между этапами — только если есть этапы и есть культура работы в CRM.

Поэтому многие останавливаются на простых цифрах. Не потому что они лучше. А потому что их проще получить.

Вместо 15 показателей — 5. Но каждый из них отвечает на конкретный вопрос.

Где сейчас деньги? Вот воронка, вот суммы на каждом этапе.

Где затык? Вот этап, где конверсия просела.

Кто не работает? Вот менеджер, у которого сделки не двигаются.

Меньше цифр — больше понимания. Потому что каждая цифра — про дело.

Когда видно, где проблема, — не нужно гадать. Не нужно собирать совещания, чтобы «разобраться». Не нужно спрашивать менеджеров «ну что там?».

Открыл дашборд — увидел — принял решение. Минуты, не часы.

Скорость управления растёт. А вместе с ней — скорость реакции на проблемы.

Когда цифры конкретные — видно, кто за что отвечает.

Конверсия на этапе «КП» упала у Игоря. Не «в целом по отделу». Конкретно у Игоря. Значит, с Игорем и разбираемся.

Это убирает возможность спрятаться за общими показателями. Это неудобно для тех, кто привык имитировать работу. Но это честно.

Это не цифра. Это отсутствие цифры.

«В целом нормально» — значит, никто не знает конкретики. Никто не может сказать, где именно хорошо, а где — плохо. Никто не понимает, что нужно менять.

Это фраза-заглушка. Она закрывает вопрос, но не даёт ответа.

Когда в компании говорят «в целом нормально» — это верный признак, что управления нет. Есть надежда. Есть ощущения. Но не управление.

Управление начинается там, где вместо «в целом нормально» звучит: «Конверсия на третьем этапе — 18%, это ниже нормы, причина — долгий ответ на запросы, исправляем».

Цифры в продажах должны помогать управлять. Если они этого не делают — они создают только ощущение порядка.

Количество звонков, общее число заявок, средняя выручка — это метрики активности. Они показывают, что что-то происходит. Но не показывают, что именно происходит и что с этим делать.

Управленческая цифра — другая. Из неё следует действие. Она показывает проблему до того, как та превратится в потери. Она конкретна: не «в целом», а «вот здесь, вот этот этап, вот этот человек».

Настоящий контроль — не когда цифр много. А когда каждая цифра отвечает на вопрос: «Что именно нам нужно изменить?»

Если ваши отчёты не отвечают на этот вопрос — возможно, вы управляете иллюзией, а не бизнесом.