Почему рост команды продаж без системы почти всегда ухудшает результат

Логика кажется железной.

Продаж не хватает — нужно больше людей. Один менеджер не вытягивает план — наймём второго. Два не справляются — добавим третьего. Команда растёт, значит, бизнес должен расти.

Так думает большинство собственников. И так они принимают решения о найме.

А потом происходит странное.

Выручка растёт медленнее, чем штат. Контроль теряется. Вопросов становится больше, а ответов — меньше. Собственник, который планировал отойти от операционки, вовлекается ещё глубже. Вместо свободы — ещё больше ручного управления.

Это не случайность и не невезение. Это закономерность.

Рост команды без системы почти всегда усиливает проблемы, а не решает их.

Статья — о том, почему так происходит. И что с этим делать.

На первый взгляд, продажи — это арифметика.

Один менеджер делает 50 звонков в день. Два менеджера — 100. Три — 150. Больше звонков — больше контактов. Больше контактов — больше сделок. Больше сделок — больше денег.

Эта логика интуитивно понятна. Она работает на старте, когда бизнес маленький, процессы простые, а собственник держит всё в голове.

Проблема в том, что она перестаёт работать при масштабировании.

Когда один менеджер не успевает — кажется логичным добавить второго. Когда два не справляются — третьего. Это решение на уровне здравого смысла.

Но здравый смысл и управленческая логика — разные вещи.

Здравый смысл говорит: «Людей мало, добавь ещё». Управленческая логика спрашивает: «А почему один не справляется? Что именно не работает? Где узкое место?»

Без ответа на эти вопросы найм превращается в тушение пожара бензином.

Вот простая математика, которую редко считают.

Два человека в команде — одна линия коммуникации между ними. Три человека — три линии. Четыре — шесть. Пять — десять. Десять человек — сорок пять линий коммуникации.

Каждая линия — это потенциальные вопросы, уточнения, несостыковки, конфликты. Каждая требует внимания, времени, энергии.

Когда в команде два-три человека, собственник может держать всё в голове. Он знает, кто над чем работает, какие сделки в приоритете, где нужна помощь.

Когда людей становится пять-семь, голова перестаёт справляться. Информация теряется. Решения запаздывают. Контроль превращается в иллюзию.

Пока менеджер один — он работает так, как работает. Хорошо или плохо, но единообразно.

Когда менеджеров становится несколько, каждый начинает работать «по-своему».

Один ведёт клиентов в блокноте. Второй — в Excel. Третий — в заметках на телефоне. Четвёртый вообще всё держит в голове.

Один звонит клиентам утром. Другой — вечером. Третий предпочитает писать в мессенджеры.

Один называет этап «Переговоры», другой — «В работе», третий — «Думает».

Стандарты размываются. Процесс, который и так был неформализованным, окончательно распадается на фрагменты. Контролировать это невозможно — потому что нечего контролировать. Нет единого процесса — есть набор индивидуальных привычек.

Когда в компанию приходит новый менеджер, он смотрит на тех, кто уже работает. И копирует.

Проблема в том, что копирует он не лучшие практики, а самые заметные. То, что бросается в глаза. То, что делают чаще всего.

Если в команде принято не заполнять карточки клиентов — новичок не будет заполнять. Если принято «забивать» на сложных клиентов — новичок будет забивать. Если принято говорить «клиент думает» вместо реальной работы с возражениями — новичок освоит эту отмазку в первую неделю.

Хаос воспроизводится. Ошибки закрепляются. Каждый новый человек не поднимает планку, а опускается до среднего уровня команды.

Как обычно выглядит обучение нового менеджера в компании без системы?

«Посиди с Васей, он тебе всё покажет».

Вася показывает то, что умеет сам. Со всеми своими ошибками, привычками и слепыми зонами. Новичок перенимает это как «правильный» способ работы.

Потом выясняется, что новичок делает что-то не так. Его поправляют. На бегу, между делом, без системы. Он запоминает одно, забывает другое. Через месяц делает те же ошибки.

Нет программы обучения — есть хаотичная передача опыта. Нет стандартов — есть «как получится». Нет обратной связи — есть претензии постфактум.

В итоге каждый новый менеджер выходит на приемлемый уровень через 3−6 месяцев вместо 2−4 недель. Если вообще выходит.

Когда клиентов двадцать и менеджер один — собственник знает каждого клиента по имени. Помнит историю, договорённости, нюансы.

Когда клиентов двести и менеджеров пять — это физически невозможно.

Больше сделок. Больше статусов. Больше версий того, «что там с клиентом». Менеджер говорит одно, реальность — другое. Проверить невозможно, потому что нет источника правды. Есть только слова людей.

Собственник начинает чувствовать, что теряет хватку. Раньше он точно знал, сколько денег придёт в следующем месяце. Теперь — только примерно. Раньше понимал, кто из менеджеров тянет, а кто нет. Теперь — догадывается.

Это не паранойя. Это закономерный результат роста без системы учёта и контроля.

Когда собственник чувствует, что теряет контроль, он пытается его вернуть. Единственным доступным способом — личным вмешательством.

Начинаются ежедневные планёрки. Проверки. Вопросы «а что там по этому клиенту?». Попытки «дожать» сделки лично.

Это отнимает время. Раздражает команду. И всё равно не работает — потому что невозможно проконтролировать всё вручную.

Собственник, который нанимал людей, чтобы освободить себя, оказывается ещё более загруженным. Парадокс? Нет, закономерность.

Каждый новый менеджер — это затраты. Зарплата, налоги, рабочее место, время на адаптацию.

При системном росте эти затраты окупаются быстро. Новый человек встраивается в работающий процесс и начинает приносить деньги.

При росте без системы окупаемость затягивается. Менеджер долго «раскачивается». Делает ошибки. Теряет клиентов. Требует внимания руководителя.

В итоге фонд оплаты труда растёт линейно (каждый новый человек — плюс фиксированная сумма), а выручка — нет. Она растёт медленнее. Или не растёт вообще. Или даже падает.

Это коварная ситуация, потому что её сложно заметить без цифр.

Выручка может расти. Собственник смотрит на общую сумму и думает: «Всё нормально, мы растём».

Но если посчитать маржинальность — картина другая.

Ошибки не считаются. Потерянные клиенты не учитываются. Время на исправление косяков не фиксируется. Упущенные сделки — тем более.

Бизнес вроде бы растёт, а денег у собственника больше не становится. Куда они деваются? В дыры, которые не видны без системы учёта.

Типичное решение собственника: «Найму РОПа, он наведёт порядок».

Иногда это работает. Но чаще — нет.

Почему?

Потому что руководитель отдела продаж — не волшебник. Он работает в тех условиях, которые есть. Если нет CRM — он будет собирать данные вручную. Если нет регламентов — он будет тушить пожары. Если нет системы контроля — он будет контролировать лично, насколько хватит сил.

Хороший РОП в компании без системы превращается в «главного пожарного». Он бегает, решает проблемы, вытаскивает сделки. Но это не управление — это выживание.

Допустим, вам повезло. Нашли сильного руководителя. Он навёл какой-то порядок. Продажи выросли.

Вопрос: что будет, когда он уйдёт?

Если порядок держится на личности РОПа, а не на системе — всё вернётся к хаосу. Быстро. Иногда за считаные недели.

Это нестабильно. Это немасштабируемо. Это зависимость от одного человека, которая ничем не лучше зависимости от ключевого менеджера.

Не в голове. Не «все и так знают». А реально описан: что делаем, в какой последовательности, какой результат на каждом этапе.

Это не бюрократия. Это основа для масштабирования. Пока процесс не зафиксирован — его невозможно передать, невозможно проконтролировать, невозможно улучшить.

Кто за что отвечает. Где заканчивается зона одного человека и начинается зона другого. Кто принимает решения, кто исполняет, кто контролирует.

Без этого — вечные конфликты, перекладывание ответственности и «я думал, это он должен был сделать».

Контроль не должен зависеть от того, успел ли собственник проверить. Или от того, насколько честен менеджер в отчёте.

Контроль должен быть автоматическим. Система фиксирует действия. Данные собираются без участия человека. Отклонения видны сразу.

Это не слежка. Это прозрачность, которая защищает и бизнес, и сотрудников.

Ключевая мысль: сначала управляемость — потом масштаб. 📊

В системном бизнесе у нового сотрудника есть чёткий маршрут. Он знает, что делать в первый день, в первую неделю, в первый месяц.

Есть база знаний. Есть скрипты. Есть примеры. Есть понятные критерии успеха.

Ему не нужно «сидеть с Васей» и перенимать чужие привычки. Он учится работать правильно с первого дня.

Результат: выход на плановые показатели за 2−4 недели вместо 3−6 месяцев.

Пять менеджеров работают так же качественно, как один. Или лучше — потому что система позволяет учиться на ошибках и улучшать процесс.

Стандарты не размываются. Процесс не распадается. Каждый новый человек усиливает команду, а не разбавляет её.

Он не спрашивает «что там по клиентам?» — он открывает дашборд и видит. Он не «дожимает» сделки лично — он видит, где затык, и даёт точечные указания. Он не тратит часы на планёрки — он принимает решения на основе данных.

Это не фантастика. Это реальность компаний, которые сначала построили систему, а потом начали расти.

На старте всё просто. Больше усилий — больше результата. Это работает, пока бизнес маленький.

Но в какой-то момент линейная зависимость ломается. Усилий больше, а результат тот же. Или даже хуже.

Это точка, где интуитивное управление перестаёт работать. Где нужен переход к системному.

Когда клиентов мало — потеря одного неприятна, но не критична. Когда клиентов сотни — каждая системная ошибка множится. Один сбой в процессе — десятки потерянных клиентов.

Масштаб усиливает и успехи, и провалы. Без системы провалов больше.

Собственник с опытом может «чувствовать» бизнес. Понимать, что что-то не так, даже без цифр.

Но интуиция не масштабируется. Она работает в малых объёмах. Когда данных становится слишком много — интуиция начинает врать.

Нужны цифры. Нужна система. Нужен способ видеть реальность, а не её искажённое отражение.

Эта статья — не про то, что вам срочно нужна CRM. Хотя, возможно, нужна.

Она про управленческую логику. Про понимание того, почему привычные решения перестают работать.

Если вы сейчас думаете «нам бы ещё пару менеджеров, и всё наладится» — остановитесь. Задайте себе вопрос: а что именно наладится? И почему не наладилось до сих пор?

Если ответа нет — возможно, дело не в количестве людей.

Рост команды — не проблема. Проблема — рост без управляемости.

Пока продажи держатся на людях, каждый новый сотрудник увеличивает риск. Больше людей — больше хаоса. Больше затрат — меньше контроля.

И только когда появляется система, рост команды начинает усиливать результат, а не разрушать его.

Сначала — порядок. Потом — масштаб. Не наоборот. 🎯