Почему планы продаж почти всегда рисуются задним числом

Конец месяца. Планёрка. РОП показывает таблицу: план выполнен на 67%.

Начинается знакомый разговор.

«Сезонность». «Клиенты долго думали». «Две крупные сделки перенеслись на следующий месяц». «Рынок сейчас сложный».

Собственник кивает. Что ещё делать? Спорить не с чем — данных нет. Есть только слова. И ощущение, которое сложно сформулировать, но легко узнать: мы вроде планируем, но по факту это не управление. Это угадывание.

Следующий месяц. Новый план. Те же +15% к прошлому периоду. Та же логика «давайте постараемся». И через 30 дней — тот же разбор полётов с теми же объяснениями.

Если план нельзя проверить в процессе, если он обсуждается только после месяца — это не план. Это гипотеза, которая каждый раз объясняет прошлое.

Логика почти всегда одинаковая.

Берут прошлый месяц. Добавляют 10−20%. Называют это «планом роста». Менеджеры кивают, РОП подтверждает: «реально». Цифры согласованы, все разошлись работать.

Никто не задаёт главный вопрос: за счёт чего именно это должно произойти?

Не «хотим вырасти» — это понятно. А конкретно: откуда возьмутся дополнительные сделки? На каком этапе воронки есть резерв? Какие действия приведут к росту, а не просто «больше стараться»?

Ответов нет. Потому что нет данных, из которых эти ответы можно вытащить.

План строится не от реальности, а от желания. Не от текущего состояния воронки, а от цифры, которую «нужно сделать». Это не планирование — это целеполагание без фундамента.

Принцип простой: если план не опирается на данные о текущем процессе — это не план, а пожелание.

Представьте ситуацию. Середина месяца. Собственник хочет понять: выполним план или нет?

Спрашивает РОПа. Тот говорит: «Вроде нормально идём, есть несколько крупных сделок в работе».

Что значит «вроде»? Что значит «в работе»? На каком этапе эти сделки? Когда последний раз с ними связывались? Какова реальная вероятность закрытия в этом месяце?

РОП не врёт — он правда не знает точно. Потому что данные разбросаны: что-то в Excel, что-то в головах менеджеров, что-то в переписках. Собрать картину можно, но это займёт полдня. А через неделю она снова устареет.

В итоге собственник получает не информацию, а ощущения. «Вроде нормально». «Должны вытянуть». «Есть шансы».

На ощущениях бизнес не построишь. На ощущениях можно только надеяться.

Месяц закончился. Результат известен. И теперь начинается интересное.

Если план выполнен — все молодцы, система работает.

Если не выполнен — нужно объяснение. И оно всегда находится.

«Сезонность» — универсальное объяснение на все случаи жизни. Работает и летом («все в отпусках»), и зимой («праздники»), и весной («начало года, бюджеты не выделены»), и осенью («все раскачиваются после лета»).

«Клиенты долго думают» — ещё один фаворит. Проверить невозможно. Опровергнуть тоже.

«Две крупные сделки перенеслись» — классика. А они вообще были реальными? Или это были сделки в статусе «думает» с последним контактом месяц назад?

Проблема не в том, что эти объяснения ложные. Иногда они правдивы. Проблема в том, что проверить их невозможно.

Без данных любой ответ на вопрос «почему не выполнили план» — это версия. Не факт. Версия, которая делает результат логичным и снимает ответственность.

План, который нельзя проверить в процессе, — это не инструмент управления. Это способ объяснять прошлое.

Здесь важно разобраться в терминах, потому что их постоянно путают.

Прогноз отвечает на вопрос: что, скорее всего, произойдёт, если ничего не менять? Это оценка вероятности на основе текущих данных. Сколько сделок в воронке, на каких этапах, с какой вероятностью закрытия, в какие сроки.

План отвечает на другой вопрос: что мы делаем, если видим отклонение? Это управляемый процесс с точками контроля и корректирующими действиями.

Без прогноза план превращается в веру. «Мы верим, что сделаем 5 миллионов». На чём основана вера? На том, что в прошлом месяце сделали 4,5 и добавили 10%.

Нормальное прогнозирование выглядит иначе. Вот 47 сделок в воронке. Вот их распределение по этапам. Вот средняя конверсия на каждом переходе. Вот средний цикл сделки. Исходя из этого, вероятный результат месяца — от 4,2 до 5,1 миллиона. Если нужно больше — вот конкретные этапы, где можно повлиять.

Это не фантазия. Это расчёт. И его можно проверять каждый день, а не раз в месяц.

Теперь к сути.

Почему планы рисуются задним числом? Почему прогнозирование заменяется угадыванием? Почему собственник узнаёт о проблемах, когда уже поздно?

Не потому что РОП плохой. Не потому что менеджеры ленивые. Не потому что «бизнес такой».

Потому что нет системы, которая в реальном времени показывает состояние продаж.

Когда данные живут в Excel, в головах, в переписках — их невозможно собрать быстро. А значит, невозможно принимать решения на основе фактов. Только на основе ощущений и слов.

Когда нет единой воронки с чёткими этапами — невозможно понять, где именно ломается процесс. Лидов мало? Конверсия низкая? Сделки зависают? Без системы это гадание.

Когда история взаимодействия с клиентом не фиксируется — невозможно проверить, что говорят менеджеры. «Клиент думает» может означать что угодно: от реальных переговоров до отсутствия контакта две недели.

Без системы сбора данных прогнозирование невозможно в принципе. Можно только надеяться и объяснять потом.

Разница между угадыванием и управлением — в наличии данных в реальном времени.

Когда есть система, прогноз строится не на желаниях, а на фактах:

Первое. Видно количество сделок на каждом этапе воронки. Не «примерно 40−50», а точно: 12 на этапе «Квалифицирован», 18 на «Переговоры пройдены», 7 на «Договор согласован», 4 на «Оплата получена».

Второе. Видна реальная вероятность закрытия. Сделка на этапе «Договор согласован» имеет вероятность 70%. Сделка на этапе «Потребность выявлена» с последним контактом неделю назад — 10%. Это разные сделки, хотя обе «в работе».

Третье. Видны сроки. Средний цикл сделки — 23 дня. Если сделка висит 45 дней без движения — это не «клиент думает», это потерянная сделка.

Четвёртое. Видна динамика. Конверсия из «Переговоров» в «Договор» упала с 40% до 25%. Это сигнал. Что-то изменилось — в скриптах, в продукте, в рынке. Можно разбираться и исправлять, а не ждать конца месяца.

Когда есть эти данные, прогноз становится математикой, а не верой. И план становится инструментом, а не пожеланием.

Изменения происходят на нескольких уровнях.

Видно, что воронка просела на входе — можно усилить маркетинг. Видно, что сделки зависают на этапе «Договор» — можно разобраться, что не так с документами или условиями. Это управление, а не реагирование на свершившийся факт.

Не нужно спрашивать «ну что там по продажам» и получать размытые ответы. Открыл систему — увидел картину. За 30 секунд, а не за два часа сбора данных.

Когда всё прозрачно, видно кто реально работает, а кто создаёт видимость активности. Не по ощущениям, а по цифрам.

Он становится рабочим инструментом, который корректируется по ходу, а не обсуждается раз в месяц на планёрке.

Здесь важная оговорка.

Само по себе наличие CRM не гарантирует прозрачности. Можно иметь amoCRM или любую другую систему — и всё равно жить в хаосе.

Проблема не в программе. Проблема в том, как она настроена и используется.

Если воронка не соответствует реальному процессу продаж — данные будут кривыми. Если менеджеры заполняют карточки «для галочки» — это мусор, а не информация. Если нет регламентов и контроля — система превращается в кладбище устаревших данных.

Внедрение CRM — это не установка программы. Это перестройка процесса продаж так, чтобы данные собирались автоматически, были актуальными и давали реальную картину.

Простой тест. Ответьте на вопросы:

• Можете ли вы прямо сейчас назвать точное количество сделок в воронке?
• Знаете ли вы конверсию между каждым этапом за последний месяц?
• Можете ли вы сказать, какая сумма с вероятностью выше 70% закроется до конца месяца?
• Видите ли вы, какие сделки «зависли» и требуют внимания?
• Можете ли вы за 5 минут понять, почему план не выполняется — без звонков и переписок?

Если хотя бы на два вопроса ответ «нет» — у вас не прогнозирование. У вас угадывание с последующим объяснением.

Это не приговор. Это диагноз. И он лечится.

Планы продаж, которые рисуются задним числом, — не ошибка собственников и не лень менеджеров.

Это симптом отсутствия системы.

Нет данных в реальном времени — нет прогнозирования. Нет прогнозирования — нет управления. Есть только надежда и объяснения постфактум.

Пока план строится на ощущениях, продажи всегда будут случайными. Даже если цифры в таблице выглядят уверенно.

Система не появляется сама. Её нужно строить. И начинать имеет смысл с честного вопроса: вы управляете продажами или объясняете, почему не получилось?