Почему регламенты и скрипты не спасают продажи

Продажи буксуют. Менеджеры вроде работают, заявки вроде приходят — а денег меньше, чем должно быть.

И тогда начинается стандартный сценарий.

Сначала — регламенты. Садится РОП или сам собственник, описывает «как правильно работать с клиентом». Этапы, сроки, ответственные. Документ на 15 страниц. Красиво оформлен, структурирован, согласован.

Потом — скрипты. Приглашают тренера или находят «проверенные шаблоны». Прописывают приветствие, отработку возражений, закрытие сделки. Менеджеры учат наизусть, сдают зачёт.

Потом — стандарты. Время ответа на заявку — 5 минут. Минимум 3 касания с клиентом. Обязательный follow-up после встречи.

Всё выглядит правильно. Папки аккуратные. PDF красиво свёрстаны. На планёрке звучит: «Теперь у нас всё систематизировано».

Проходит месяц. Два. Три.

Менеджеры работают как раньше. Сделки срываются по тем же причинам. Цифры не растут.

Правильных инструкций всё больше — управляемых продаж по-прежнему нет.

Вот что умеет регламент: лежать в папке. Открываться, когда кто-то вспомнит. Закрываться, когда станет неудобно.

Вот чего регламент не умеет:

• ставить задачи
• напоминать о следующем шаге
• фиксировать, что сделано
• контролировать сроки
• показывать, кто и где застрял

Регламент описывает, как должно быть. Но не влияет на то, как есть.

Менеджер прочитал документ на обучении. Через неделю забыл половину. Через месяц работает «как привык». А регламент продолжает лежать — красивый, правильный, бесполезный.

Принцип: Документ, который не встроен в ежедневную работу, перестаёт существовать через две недели.

Скрипт — это текст. Он одинаков для всех ситуаций:

• для холодного лида, который впервые слышит о компании
• для клиента, который «думает» уже третью неделю
• для сделки, которая завтра должна закрыться

Одни и те же фразы. Одна и та же последовательность.

В результате менеджер говорит правильные слова — но не в тот момент. Начинает «выявлять потребности» у клиента, который уже всё решил и ждёт счёт. Или «закрывает на сделку» человека, который ещё не понял, зачем ему это нужно.

Клиент чувствует фальшь. Менеджер чувствует, что скрипт «не работает». Оба правы.

Продажи — это процесс, а не набор фраз. Важно не что сказать, а когда, кому и после какого действия. Фраза, сказанная не вовремя, вредит сделке сильнее, чем молчание.

Новые правила. Новые надежды. Менеджеры стараются соблюдать. РОП контролирует. Собственник доволен — наконец-то порядок.

Первые исключения. «В этом случае скрипт не подходит». «Клиент специфический, я по-другому работаю». «Мне так удобнее».

Формально всё соблюдается. В отчётах — галочки. На планёрках — правильные слова. По факту — каждый делает по-своему.

Регламент существует. Скрипты существуют. Результат — как до них.

Но теперь есть удобное оправдание: «У нас всё прописано, проблема в людях».

Вот главная ошибка, которую совершают 9 из 10 компаний:

Они путают описание процесса с управлением процессом.

Регламент описывает, что должно происходить. Но не обеспечивает, чтобы это происходило.
Это как написать инструкцию «как правильно бегать» и ожидать, что от этого человек пробежит марафон. Инструкция не заменяет тренировки, дисциплину и систему подготовки.

В продажах то же самое.

Можно прописать: «Перезвонить клиенту через 2 дня после отправки КП».

Но кто это проконтролирует?

• Менеджер забудет — у него 30 сделок в работе
• РОП не увидит — он не знает, кому и когда отправлены КП
• Собственник узнает постфактум — когда клиент уже ушёл к конкуренту

Без системы контроля правила превращаются в благие пожелания.

А благие пожелания денег не приносят.

Когда регламенты написаны, а скрипты утверждены, возникает ощущение: «Теперь всё под контролем».

Это ощущение — ловушка.

Собственник видит:

• документы есть ✓
• инструкции есть ✓
• стандарты есть ✓

И делает вывод: система работает.

А потом удивляется: почему клиенты продолжают «теряться»? Почему менеджеры всё ещё «забывают» перезванивать? Почему план снова не выполнен?

Потому что наличие документа ≠ контроль исполнения.

Контроль — это когда вы видите:

• какая сделка на каком этапе
• когда был последний контакт с клиентом
• кто из менеджеров что сделал (или не сделал)
• где именно «отваливаются» клиенты

Без этих данных вы управляете вслепую. Регламенты не помогут — они не дают информации. Они дают только иллюзию, что информация не нужна, потому что «и так всё прописано».

Правило: Чем больше документов и меньше данных — тем глубже иллюзия контроля.

Здесь важно остановиться и честно ответить на вопрос:

Что вы реально контролируете в своих продажах прямо сейчас?

Не «что прописано в регламенте». Не «что должны делать менеджеры».

А что вы видите — в цифрах, в конкретных сделках, в реальном времени.

Если честный ответ: «Примерно представляю» или «Узнаю, когда спрошу» — значит, регламенты не работают. Какими бы правильными они ни были.

И это не повод винить себя или команду. Это повод признать: бумажные правила — не тот инструмент.

Правила работают, когда они:

• применяются в нужный момент автоматически
• не требуют «вспоминать» и «не забыть»
• являются частью ежедневного рабочего процесса

Не отдельным файлом. Не папкой на сервере. А тем, что менеджер видит и делает каждый день.

Пример: Правило «перезвонить через 2 дня после КП» работает, если:

• система сама ставит задачу на нужную дату
• менеджер видит эту задачу в своём списке
• руководитель видит, выполнена она или просрочена

Тогда это не регламент. Это процесс.

Важно не то, что:

• регламент написан
• скрипт утверждён
• стандарт согласован

Важно то, что:

• действие выполнено
• этап пройден
• результат зафиксирован

Переход от «что написано» к «что сделано» — это и есть переход от бумаги к системе.

Он открывает рабочий день и видит:

• какие задачи на сегодня
• каким клиентам нужно позвонить
• какие сделки требуют внимания

Не нужно держать в голове 50 клиентов. Не нужно листать ежедневник. Не нужно вспоминать, «кому я обещал перезвонить».

Система напоминает. Система ведёт. Система не даёт «забыть».

Не «читали ли менеджеры регламент».

А:

• где каждая сделка прямо сейчас
• почему она застряла на этом этапе
• кто и что не сделал
• сколько денег в воронке и когда они придут

Это не контроль ради контроля. Это информация для решений.

Когда есть данные — не нужно «верить на слово». Когда есть система — не нужно «надеяться на дисциплину».

Скрипт перестаёт быть «рекомендацией». Он появляется в нужный момент — когда сделка переходит на определённый этап.

Регламент перестаёт быть «документом для ознакомления». Его требования превращаются в автоматические задачи, напоминания, триггеры.

Стандарт перестаёт быть «благим пожеланием». Его соблюдение видно в цифрах — и руководителю, и самому менеджеру.

Инструкция говорит: «Делай так».

Система делает так, что по-другому сложнее, чем правильно.

Это принципиальная разница.

Регламент надеется на дисциплину человека. Система снимает нагрузку с дисциплины и переносит её на процесс.

Бизнес-закон: Если результат зависит от памяти и дисциплины сотрудника — это не процесс, а лотерея.

В лотерее иногда выигрывают. Но строить на этом бизнес — дорогое удовольствие.

1. Регламенты и скрипты не бесполезны. Бесполезно ожидать, что они будут работать сами по себе.

2. Документ, который не встроен в ежедневный процесс, умирает через две недели. Это не вопрос дисциплины — это вопрос механики.

3. Наличие правил ≠ контроль исполнения. Контроль — это когда вы видите, что происходит. А не когда вы описали, что должно происходить.

4. Система не заменяет людей. Она делает так, чтобы правила перестали быть бумагой и стали действиями.

5. Переход от «что написано» к «что сделано» — это переход от хаоса к управляемости. И этот переход невозможен без инструмента, который фиксирует действия, а не намерения.

Если у вас есть регламенты, но нет системы — вы управляете документами, а не продажами.

Если у вас есть скрипты, но нет контроля их применения — вы обучаете менеджеров, а не управляете результатом.

Если у вас есть стандарты, но нет данных об их соблюдении — вы верите в порядок, которого нет.

Бумага не продаёт. Продаёт процесс.

И процесс начинается там, где заканчивается папка с документами.